Michael Streng

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Bereits während seines Betriebswirtschaftsstudiums spezialisierte sich Dr. Michael Streng auf das Themengebiet „Erfolgreiches Projektmanagement“. Nach seiner Promotion war er zunächst als Berater für namhafte Unternehmensberatungen wie SBS und CSC tätig. Der gelernte Koch und bekennende Italien-Liebhaber ist zertifizierter Management-Berater (CMC des BDU). Michael Streng war bis 2005 Assessor für den Project Excellence Award der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM). Außerdem nimmt er Lehraufträge für Projektmanagement wahr und ist Autor zahlreicher Fachartikel über das Thema.

Abschied von lieb-gewonnenem Selbst-Betrug

Wie sieht das Projektmanagement der Zukunft aus? Gibt es in 20 Jahren noch Projektleiter, PMOs und Lenkungsausschüsse? Keine Ahnung. In Ermangelung einer weissagenden Glaskugel kann ich, wie alle anderen nur mutmaßen. Was ich aber tatsächlich feststelle, ist eine wohltuende Ernüchterung, ein Zurückkommen auf den Boden der Realität auf der einen Seite: Auch Projektleiter können weder zaubern noch hellsehen. Und selbst mit teuren PM-Tools ist die Zukunft (bei meist sehr dünner Informations-Basis) nicht weissagbar. Und auf der anderen Seite zeigen sich erste, sehr zarte Pflänzchen beim Versuch, agile und kollegial geführte Strukturen aus der Software-Entwicklungs-Ecke hinaus in die weite Wet der anderen Projekte zu führen. Mit all diesen spannenden Themen beschäftigen wir uns in unserer neuesten, 6., und voraussichtlich letzten Studie: Augenhöhe, neue Wege im Projektmanagement Ich freue mich auf Ihr Feedback

Shin – Gyo – So

Eine Weisheit aus Japan, die ich beim Bonsai Zähmen kennen gelernt habe und die für alles (also auch für unser Projekte) passt: Shin bedeutet das Formale zu erlernen. Das muss ich zuerst lernen. Wenn ich in irgendetwas zum Meister werden möchte, muss ich erst mal lernen, wie es eigentlich funktioniert, wie die Regeln sind und wie man diese Regeln anwendet. Gyo bedeutet, diese Regeln dann in Vollendung anzuwenden, sie zu beherrschen. So schließlich bedeutet, etwas so zu beherrschen, dass man sich über die Regeln hinwegsetzen kann und darf. Etwas Neues schaffen. Unser Problem ist ganz häufig, dass wir sofort mit dem Drüberwegsetzen anfangen, ohne verstanden zu haben, was der Kern und die Essenz dessen ist, was wir da gerade über Bord werfen… Und erinnert mich fatal an die, die jetzt ganz laut nach AGIL rufen, ohne klassisch jemals ernsthaft probiert oder verstanden zu haben.

Projekt-Management als Sicherheits-Surrogat

Ach wäre das schön: mit einem Zauberspruch all das wegzaubern, was das tägliche Leben anstrengend, risikoreich oder beängstigend macht. In die Glaskugel schauen und die Zukunft vorhersagen können. Alle Risiken erkennen und verhindern. Vorhersagen können, was passieren wird. Können wir (bisher und zum Glück) nicht. Aber wir Projektmanager tun so, als ab wir dazu in der Lage wären. Oder besser: Genau das wird von uns erwartet. „Gebt Euch endlich noch mehr Mühe mit der Planung und sagt uns die Zukunft voraus. Und zwar auf den Tag und den Euro genau. Bei Projektlaufzeiten von mehreren Jahren. Beim Thema zaubern und Glaskugel ist jedem klar, dass das nicht geht, von Projektleitern wird es nach wie vor erwartet. Zugegeben: es ändert sich. Langsam aber stetig. Und auch die (mit viel Energie durch die Dörfer getriebene Sau) AGLIE ist ja nichts anderes als genau die Erkenntnis, dass Vorhersagen, je weiter sie in der Zukunft…

Die große Illusion

Machen wir uns doch bitte nichts vor: Projekte (vor allem solche, die diesen Namen wirklich verdienen) bringen immer eine gewisse Komplexität und damit das entsprechende Maß an Unsicherheit mit sich. Unsicherheit mag niemand. Zumindest nicht im beruflichen Kontext.

Die Risikodatenbank

Das Schöne am Wissensmanagement ist, dass Wissensmanagement zu sämtlichen Bereichen des Projektmanagements Schnittstellen besitzt. So auch zum Risikomanagement. Risikomanagement wird meist, wenn überhaupt, innerhalb eines Projekts eingesetzt. Risiken für das Projekt werden identifiziert und bewertet. Gegenmaßnahmen werden entwickelt und somit die Risiken ausgesteuert. Irgendwann befindet sich das Projekt in der Abschlussphase. Hier wird im besten Fall ein Lessons Learned Meeting veranstaltet. Darin sollte dokumentiert werden, welche Erfahrungen im Projekt gemacht wurden und wie diese für die Kommunikation zurück in das Unternehmen aufbereitet werden sollten. Das Thema Risikomanagement wird bei einem Lessons Learned Meeting immer mit einbezogen.  Damit in Projekten nicht jedes Mal dieselben Risiken identifiziert werden, oder damit so viele (sinnvolle) Risiken wie möglich in einem neuen Projekt betrachtet werden, sollten die gefundenen Risiken dokumentiert und über alle Projekte hinweg gesammelt werden. Wie aber soll das geschehen? Eine mögliche Antwort wäre eine Risikodatenbank. Eine Risikodatenbank ist eine Datenbank, in der…

Wissensmanagement ist für Beratungen unverzichtbar

Beratungen verkaufen in der Regel keine Smartphones oder Tablets, wie es beispielsweise Apple macht. Beratungen verkaufen Wissen! Dieses Wissen kann viele verschiedene Formen annehmen, wie z. B Dokumentvorlagen, Best Practice Beispiele oder Vorgehenskonzepte. Aus diesem Grund ist der Wissensfundus von durchgeführten Projekten von unschätzbarem Wert für eine Beratung. Gerade Beratungen sollten aus diesem Grund ein ausgereiftes Wissensmanagement leben. Der Prozess, Wissen aus Projekten zu sammeln und für alle anderen Berater verfügbar zu machen, ist für eine Beratung unerlässlich. Jedes Projekt, das eine Beratung durchführt, ist mit neuem Wissen und neuen Erfahrungen verbunden. Nicht nur das Wissen aus einer Vielzahl von Projekten, sondern auch aus mehreren Branchen und unterschiedlichsten Unternehmenskulturen fließt in einer Beratung tagtäglich zusammen. Da wäre es fahrlässig, dieses erworbene Wissen nicht aufzubereiten und für die Kollegen zur Verfügung zu stellen. Die Realität sieht aber oft ganz anders aus: Oft fehlt den Beratern die Zeit, das erworbene Wissen für…

Der schnelle Weg zur Aufwandsschätzung

Die Aufgabe im Projektmanagement, bei der sich selbst erfahrene Projektmanager schwertun, ist die Aufwandsschätzung für ein gesamtes Projekt. Die klassische Vorgehensweise ist dabei das Bottom-Up-Verfahren, bei dem der Aufwand eines jeden Arbeitspakets geschätzt wird und im Anschluss alle Arbeitspaket-Aufwände zum Gesamtaufwand des Projekts zusammengerechnet werden. Oftmals kommt es dabei zu Fehleinschätzungen. Besonders bei großen Projekten stellt die Aufwandsschätzung den Projektleiter vor eine große Herausforderung. Die Diskrepanz zwischen den geschätzten und tatsächlichen Aufwänden wird im Laufe des Projekts immer größer. Ab diesem Zeitpunkt wird nach einer passenden Methode gesucht, um das sinkende Schiff aufzuhalten. Die Auswahl der Methoden ist groß, wie zum Beispiel die klassische Delphi-Methode oder die Schätzungsklausur, bei denen Expertenrunden über die Aufwände diskutieren oder statistische Werte gebildet werden.     Methoden helfen uns ja immer und sind, mit einem kleinen Augenzwinkern, die Heilsbringer in Momenten der Hilfslosigkeit. Alles schön und gut, aber kann es nicht auch in manchen Fällen…

Um was geht es eigentlich (wirklich)?

Die Frage treibt mich seit einiger Zeit um: Warum beschäftigen sich Organisationen mit dem Thema Projekt-Portfolio-Management? Und mittlerweile bin ich überzeugt, dass Eigen-und Fremdbild oftmals weit auseinanderklaffen: Vordergründig geht es um so heere Ziele wie die Verfolgung der gesetzten Strategie und die Ausrichtung der eigenen Kräfte an der startegischen Stoßrichtung der Organisation. Schaut man aber etwas genauer hin,

Was bleibt, was kommt?

Eigentlich schon fast nicht mehr zu ertragen: der obligatorische Rückblick zum Jahres-Ausklang.
Was haben wir/habe ich dieses Jahr gelernt:
1. Verstehen und Umsetzen sind 2 verschieden Paar Schuhe. Wenn wir schreiben und sagen und mahnen, dass Projekte nur funktionieren können, wenn das „politische Umfeld“ stimmt, nickt jeder. Wenn wir anbieten, dieses Umfeld zu analysieren zu verändern, schrecken die allermeisten zurück. Reflex-artig. Das ist halt doch nicht so schön bequem, wie 2 Tage Schulung, eine Handbuch zu verfassen und ein Tool einzuführen.

Warum Projekte (wirklich) scheitern: MACHTspiele VERTRAUENskrisen INTERESSENskonflikte

Vertrauen
Warum klappen in einigen (wenigen) Organisationen Projekte eigentlich immer recht gut und in so vielen (anderen) Unternehmen/Organisationen gar nicht? Sind wir ehrlich zueinander: doch nicht (nur) deshalb, weil man entsprechende Werkzeuge im Einsatz hat oder Scrum statt Prince2 eingesetzt wird (oder umgekehrt).
Zwar reden alle über die berüchtigten „weichen Faktore“, aber was genau heißt das denn für der Erfolg von Projekten oder Programmen?

Siamo partiti: Die Italienischen Momente haben begonnen

Die italienischen Momente sind erfolgreich gestartet. Mit unserer Cafe-Ape waren wir bei Thyssen Krupp in Duisburg und haben beim All-Hands Meeting des daproh Steel Programms für ca. 150 Teammitglieder einen italienischen Moment erzeugt. Dann in Bonn, um die Postbank Systems mit Espresso und Cappuccino zu begeistern. Und schließlich stand unsere Ape noch auf dem PM Forum in Nürnberg und wurde von unzähligen begeisterten Teilnehmer umlagert, die mit uns der Meinung waren, dass man den Messe-Kaffee wirklich nicht trinken kann. Und es geht weiter …

Projektkrise = Vertrauenskrise = Projektkrise?

Projekt setzt Vertrauen voraus. Klingt trivial. Ist aber meist nicht gegeben.
Was meine ich damit? Ein Thema aus der „normalen“ Organisation herauszulösen und in die Hände einer teil-autonomen Organisation in derer Organisation zu legen, stellt für alle Beteiligten ein gehöriges Maß an Vertrauens-Vorschuss dar. Als Auftraggeber muss und will ich mich darauf verlassen, dass „die das schon schaffen“ werden, als Projektleiter wiederum baue ich darauf, „dass die mich jetzt erst mal machen lassen“.

Scrum in 250 Wörtern

Scrum bezeichnet ein agiles Projektmanagement-Framework, das auf den Grundprinzipien des agilen Manifests beruht und sich auf die Auslieferung der wichtigsten Kundenanforderungen innerhalb kürzester Zeit fokussiert. Den grundlegenden Kern von Scrum bilden drei Rollen, drei Artefakte und fünf Aktivitäten. Der Scrum Master unterstützt die enge Zusammenarbeit zwischen allen Rollen und Funktionen. Darüber hinaus ist er verantwortlich für die Einhaltung der Scrum-Werte und –Techniken. Der Product Owner bildet die Brücke zwischen dem Kunden und dem interdisziplinären Development Team (typsicherweise 5-9 Personen), welches die Produktfunktionalitäten selbstorganisiert, in regelmäßigen, kurzen Bearbeitungszyklen (Sprints) umsetzt. Die typische Sprintdauer beträgt 2 – 4 Wochen. Die zum aktuellen Zeitpunkt bekannten Kundenanforderungen werden durch den Product Owner im Product Backlog festgehalten, priorisiert und durch das Development-Team geschätzt. Während des Sprint Plannings  wählt das Development Team jene Kundenanforderungen, zu deren Erstellung es sich im nächsten Sprint verpflichten kann. Im Daily Scrum wird besprochen, was seit dem letzten und was bis…

Projektleiter – Ein Relikt der „nicht agilen“ Welt?

Was wird eigentlich aus dem Projektleiter, wenn wir Scrum einführen? Diese Frage stellt sich eine Vielzahl an „traditionellen“ Projektleitern, denn in dem von Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelten agilen Framework namens „Scrum“ ist die Rolle des Projektleiters nicht zu finden. Dies führt immer wieder zu Diskussionen, welche Rolle den nun der Projektleiter innerhalb von agilen Projekten einnimmt oder ob diese gar überflüssig ist. Der „traditionelle“ Projektleiter, wie wir in kennen, übernimmt häufig die Rolle der „Eierlegenden Wollmichsau“. Er ist Planer, Moderator, Methodiker, Konfliktmanager, Stratege, Kontrolleur, Prozessmanager, Beziehungsmanager und, und, und. Scrum schafft an dieser Stelle Abhilfe, indem die Last der Aufgaben auf mehrere Schultern verteilt wird: Der Product Owner ist der Visionär. Er bildet die Brücke zwischen dem Kunden und dem Scrum Team und vermittelt das Big Picture. Darüber hinaus ist er Steuerer, denn er gibt die grobe Richtung vor und treibt das Projekt inhaltlich voran. Als Budgetverantwortlicher versucht…

Warum italienische Momente im Projekt wichtig sind

Ich hatte das unglaubliche Glück, meine (Projekt-)Karriere als Leiter eines großen SAP Einführungsprojekts in Mailand/Italien beginnen zu dürfen. Nun dürfte mittlerweile allgemein bekannt sein, dass Arbeiten in Italien nur sehr am Rande etwas zu tun hat mit Urlaub-Machen in Italien. Und nicht von ungefähr habe ich mich nach Abschluss des Projekts auch wieder für eine Rückkehr nach Deutschland entschieden (besser gesagt: meine Frau hat …) Aber ein paar wesentliche Dinge habe ich mitgenommen und seitdem auch nicht mehr vergessen: 1. Wirklich wichtige Entscheidungen werden nicht im Büro oder im Meeting getroffen. Dazu verabredet man sich am besten zum Mittag- oder noch besser zum Abendessen. 2. Abstand hilft. Wenn es in einer Diskussion oder einem Meeting mal wieder gar nicht weiter gehen mag, hilft fast immer eine Unterbrechung und der gemeinsame Gang in ein Café. Da trinkt man gemeinsam einen Espresso (oder zumindest bis zum Mittagessen) einen Cappuccino, spricht über Fußball…

Neues Team, neues Glück?

Insbesondere innerhalb der Projektarbeit zählt das Arbeiten in temporären, interdisziplinären Teams zum Tagesgeschäft. Die Teams sind i.d.R. unterschiedlich zusammengesetzt und mit unterschiedlichen Aufgaben vertraut, dennoch lässt sich der Teamfindungsprozess in einem sequentiellen Entwicklungsprozess beschreiben. Die sog. Teamuhr ist auf das Jahr 1965 zurückzuführen und wurde von Bruce Wayne Tuckman entwickelt. In der originären Form besteht es aus den vier Phasen Forming, Storming, Norming und Performing. Im Jahre 1977 wurde das Modell um die fünfte Phase, das Adjouring ergänzt. Forming (Orientierungs-/Testphase) Die erste Phase ist durch einen höflichen Umgang unter den Teammitgliedern gekennzeichnet. Im Vordergrund steht das Kennenlernen der einzelnen Teammitglieder und Charaktere, die sich innerhalb dieser Phase Schritt-für-Schritt einander nähern. Der Projektleiter nimmt in dieser Phase primär die Rolle des Gastgebers ein, der den Kennenlernprozess unterstützt. Storming (Gärungs-/Kampfphase) In der Storming-Phase entstehen häufig unterschwellige Konflikte. Diese Phase ist gekennzeichnet durch eine hohe Selbstdarstellung der Teammitglieder („Ich“-Orientierung). Der Projektleiter agiert als…

3 Tipps für ein erfolgreiches Wissensmanagement

Nach zwei Blog-Einträgen, die eine Einführung zum Wissensmanagement darstellen sollten, möchte ich Ihnen nun konkrete Tipps an die Hand geben, wie Sie bei Ihnen im Unternehmen Wissensmanagement besser leben können. Für ein erfolgreiches Wissensmanagement sollten Sie: 1. Wissensmanagement richtig einführen! Dieser Tipp klingt ziemlich redundant, Sie können sich aber nicht vorstellen, wie viele Unternehmen am Thema Wissensmanagement scheitern, nur weil die Einführung von Wissensmanagement nicht ordentlich und strukturiert war. Setzen Sie zuerst eine Basis auf, auf der Sie später einmal aufbauen können. Pilotprojekte oder auch die Einführung nur in bestimmten Abteilungen kann sinnvoll sein.   2. Immer am Ball bleiben! Die Prozesse und Ideen dürfen nicht in Vergessenheit geraten, sondern sollten ständig gelebt werden. Wenn Sie stetig Wissensmanagement auch leben, gehen die Prozesse langsam in Routinen über und Sie müssen sich nicht immer wieder neu daran erinnern, dass vor langer Zeit Regeln für Wissensmanagement aufgestellt wurden. 3. Die Rolle eines…

Veränderung beginnt bei jedem selbst

Veränderung beginnt bei jedem selbst. Menschen müssen ihre Gewohnheiten ablegen, müssen ihre Komfortzonen verlassen und sich neuen Herausforderungen/Aufgaben stellen. Veränderung ist demzufolge nicht immer mit positiven Gefühlen verbunden. Insbesondere zu Beginn einer jeden Veränderung müssen die Beteiligten all Ihre Energie mobilisieren, um sich selbst in Bewegung zu setzen und die Veränderung aktiv mitzugestalten. Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit und machen Sie eine kleine Übung, die Ihnen hilft, Ihre Energie zu erhöhen und sich auf die bevorstehende Veränderung zu fokussieren. Dabei kann es sich um eine ganz persönliche Veränderung, ein bevorstehendes berufliches Change-Vorhaben oder eine Veränderung handeln, in der Sie mittendrin stecken. Halten Sie hierzu Ihre wichtigsten Gedanken zu folgenden Fragen fest:  Herausforderungen Richten Sie Ihren Blick auf Ihr Inneres. Betrachten Sie sich selbst und Ihr Umfeld. Denken Sie an Ihre Zielsetzungen, an Themen wie Kommunikation und Führung. Welches sind die drei wichtigsten Herausforderungen/Aufgaben, die Sie im Zuge der…

Ist die Maximalgeschwindigkeit erreicht, kann es leicht zu Abstürzen kommen

Unternehmen gelten als erfolgreich, wenn sie wachsen. Doch ist die Maximalhöhe erreicht, kann es leicht zu Turbulenzen oder gar Abstürzen kommen. Die Organisationsberaterin Amel Karboul bezeichnet dieses Phänomen als „Coffin Corner“. Der aus der Luftfahrt entlehnte Begriff bezeichnet den in großer Flughöhe auftretenden, hochkritischen Luftraum, bei dem sich die Mindest- und die Höchstfluggeschwindigkeit einander annähern. Mit zunehmender Flughöhe wird die Luft „dünner“ und der Reibungswiderstand geringer. Infolgedessen verbraucht das Flugzeug weniger Kerosin und fliegt somit effizienter. Gleichzeitig muss das Flugzeug allerdings seine Fluggeschwindigkeit erhöhen, da ansonsten nicht genügend Auftrieb erzeugt wird. Sollte das Flugzeug die notwendige Geschwindigkeit nicht bereitstellen können, führt es dazu, dass die Strömung an den Flügeln abreißt und der Pilot die Kontrolle über das Flugzeug verliert. Der Bereich unmittelbar unterhalb dieser maximalen Flughöhe wird als sog. „Coffin Corner“ bezeichnet. Auch Unternehmen haben im übertragenen Sinn einen „Coffin Corner“. Im Zuge von Effizienzsteigerungsprogrammen werden Arbeitsprozesse optimiert und standardisiert.…

Die Suche nach der magischen Formel

Mit dem Thema Projektportfoliomanagement sind ja eine ganze Reihe von sehr interessanten Fragestellungen verbunden. Unter anderem die nach der Auswahl der „richtigen“ Projekte.
Immer wieder kommt hier der Wunsch nach DER Formel auf: Wie können wir im Vorhinein berechnen, welche Projekte wir nehmen sollen und welche wir lieber weg lassen, weil sie nicht so viel bringen werden. Oder schief gehen werden. Oder deutlich teurer werden. Oder … So was wie Summe der Risiken mal Budget geteilt durch Anzahl der LA Mitglieder ergibt die Quadratwurzel der Wahrscheinlichkeit des Scheiterns

Wie kann man Organisationen lernfähig machen?

Das Konzept der „lernenden Organisation“ wurde maßgeblich von Peter M. Senge geprägt und wird seit geraumer Zeit in Wissenschaft und Praxis heiß diskutiert. Der Grundgedanke besteht grundsätzlich darin, dass Unternehmen auf Basis Ihrer Informationsverarbeitungsprozesse und der damit verbundenen Wissensänderung lernen, sich besser auf ihre Umwelt einzustellen. Es handelt sich um einen fortwährenden Prozess, der es Organisationen abverlangt, sich kontinuierlich auf allen Ebenen weiterzuentwickeln. Das Konzept geht dabei über die bloße Lösung von Problemen hinaus. Peter M. Senge beschreibt in diesem Zusammenhang fünf Fertigkeiten (Disziplinen), die seiner Meinung nach einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Erfolg einer lernenden Organisation besitzen: Personal Mastery – Persönliche Meisterschaft Diese Fähigkeit beinhaltet das kontinuierliche Streben nach der persönlichen Weiterbildung und Persönlichkeitsentwicklung aller Mitglieder einer Organisation. Mental Models – Mentale Modelle Bei der Fähigkeit „Mental Model“ geht es primär um die Reflexion unserer eigenen, inneren Bilder, Annahmen und individuellen Glaubenssätze, um diese anschließend zum Gegenstand der…

Marketing für die Dienstleistung PMO

Wie sieht die richtige Strategie aus um die Dienstleistung Projektmanagement Office bei Unternehmen aufzubauen. Der Begriff Produktmarketing gewinnt in diesem Zusammenhang immer mehr an Bedeutung. Produktmarketing wird häufig in Verbindung mit Vertrieb, Absatzwirtschaft oder auch Werbung gebracht.

Warum unser Gehirn Routine liebt und Veränderung so schwierig macht!

Jeder Mensch hat Gewohnheiten, denn diese bestimmen unser Leben. Gewohnheiten sind Verhaltensweisen und Vorgänge, die in der Regel völlig automatisch und unbewusst ablaufen. Sei es die morgendliche Tasse Kaffee oder die kalte Dusche um erfolgreich in den Tag zu starten. Am Arbeitsplatz angekommen wird unabhängig von der Außentemperatur und zum Leidwesen vieler KollegInnen erstmal 10 Minuten stoßgelüftet. Aber warum tun wir eigentlich, was wir tun? Was genau prägt unsere Gewohnheiten und warum ist es so vermeintlich schwer, alte Gewohnheiten abzulegen bzw. diese zu verändern?

Projektmanagement mit Excel

Wir alle kennen Projektmanagement Software. Neben großen Namen wie MS Project oder Planview, gibt es ein geradezu unüberschaubares Angebot verschiedener Projektmanagement Software Anbieter.
Es muss aber nicht immer eine ausgesprochene Projektmanagement Software sein. Dadurch, dass Projektmanagement Software in Projekten nur unterstützend eingesetzt werden sollte, ist es auch eine Überlegung wert, sich diese Unterstützung in MS Excel selbst zu erstellen.

Die vier apokalyptischen Reiter des Change-Managements – Diese Fehler sollten Sie vermeiden!

Die vier apokalyptischen Reiter des Change-Managements – Diese Fehler sollten Sie vermeiden!
Es ist kein Geheimnis, dass eine Vielzahl an Veränderungsprojekten nicht zum gewünschten Erfolg führen. Die meisten Studien zum Thema Change-Management zeigen, dass immer noch zwischen 60 und 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben in Unternehmen scheitern. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Die folgenden vier Kardinalfehler haben es besonders in sich, da jeder einzeln für sich das Potential birgt, ein komplettes Veränderungsprojekt scheitern zu lassen.

Umdenken erforderlich: Weg von der „Wir schaffen das schon“ – Mentalität

Projekte sind spannend, aber auch riskant. Damit Projekte nicht Unsummen von Geld verschlingen und unvollendet bleiben, ist ein Risikomanagement hilfreich. Risikomanagement gehört zu den Kernaufgaben im Projekt, sind jedoch manchmal undankbare Aufgaben. Wer sich aber mit Risiken beschäftigt, ist schon einen großen Schritt weiter. Es können unmöglich alle Risiken vollständig ausgeschaltet werden, aber durch gutes Risikomanagement kann ein Scheitern des Projektes verhindert und erfolgreich auf den Weg gebracht werden. Grundsätzlich müssen wir weg von der „Wir schaffen das schon“-Mentalität, bei der die Risiken bzw. Probleme erst beachtet und bearbeitet werden, wenn sie bereits eingetreten sind. Ziel ist es, die Risiken frühzeitig zu erkennen, um somit ein schnelles und optimales Reagieren sicherzustellen. Zu Beginn werden die Risiken identifiziert. Zur übersichtlichen Darstellung lassen sich die Risiken in einer Risikomatrix darstellen. Hierzu werden die Risiken in zwei Faktoren aufgeteilt, die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung. Nachfolgend werden Gegenmaßnahmen definiert. Maßnahmen sind Praktiken,

Warum die Entwicklung der PPM Tools in die falsche Richtung geht

Es geht schon mit der Art und Weise los, wie sich die Kunden in der Regel auf die Suche nach einer Tool-Unterstützung machen: (Hoffentlich) zusammen mit einer Hand voll Schlüssel-Nutzern werden entweder selbst-erstellte oder von Beratern aufgebaute Anforderungs-Listen erstellt und mit Prioritäten versehen. Immer mit dem Ziel, sich möglichst alle Optionen offen zu halten, alle Möglichkeiten zu nutzen und nur keine Anwendung, sei sie auch noch so visionär und in die Zukunft gerichtet, auszuschließen.

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