Organisationsentwicklung und Changemanagement

Abschied von lieb-gewonnenem Selbst-Betrug

Wie sieht das Projektmanagement der Zukunft aus? Gibt es in 20 Jahren noch Projektleiter, PMOs und Lenkungsausschüsse? Keine Ahnung. In Ermangelung einer weissagenden Glaskugel kann ich, wie alle anderen nur mutmaßen. Was ich aber tatsächlich feststelle, ist eine wohltuende Ernüchterung, ein Zurückkommen auf den Boden der Realität auf der einen Seite: Auch Projektleiter können weder zaubern noch hellsehen. Und selbst mit teuren PM-Tools ist die Zukunft (bei meist sehr dünner Informations-Basis) nicht weissagbar. Und auf der anderen Seite zeigen sich erste, sehr zarte Pflänzchen beim Versuch, agile und kollegial geführte Strukturen aus der Software-Entwicklungs-Ecke hinaus in die weite Wet der anderen Projekte zu führen. Mit all diesen spannenden Themen beschäftigen wir uns in unserer neuesten, 6., und voraussichtlich letzten Studie: Augenhöhe, neue Wege im Projektmanagement Ich freue mich auf Ihr Feedback

Projekt-Management als Sicherheits-Surrogat

Ach wäre das schön: mit einem Zauberspruch all das wegzaubern, was das tägliche Leben anstrengend, risikoreich oder beängstigend macht. In die Glaskugel schauen und die Zukunft vorhersagen können. Alle Risiken erkennen und verhindern. Vorhersagen können, was passieren wird. Können wir (bisher und zum Glück) nicht. Aber wir Projektmanager tun so, als ab wir dazu in der Lage wären. Oder besser: Genau das wird von uns erwartet. „Gebt Euch endlich noch mehr Mühe mit der Planung und sagt uns die Zukunft voraus. Und zwar auf den Tag und den Euro genau. Bei Projektlaufzeiten von mehreren Jahren. Beim Thema zaubern und Glaskugel ist jedem klar, dass das nicht geht, von Projektleitern wird es nach wie vor erwartet. Zugegeben: es ändert sich. Langsam aber stetig. Und auch die (mit viel Energie durch die Dörfer getriebene Sau) AGLIE ist ja nichts anderes als genau die Erkenntnis, dass Vorhersagen, je weiter sie in der Zukunft…

Die große Illusion

Machen wir uns doch bitte nichts vor: Projekte (vor allem solche, die diesen Namen wirklich verdienen) bringen immer eine gewisse Komplexität und damit das entsprechende Maß an Unsicherheit mit sich. Unsicherheit mag niemand. Zumindest nicht im beruflichen Kontext.

Was bleibt, was kommt?

Eigentlich schon fast nicht mehr zu ertragen: der obligatorische Rückblick zum Jahres-Ausklang.
Was haben wir/habe ich dieses Jahr gelernt:
1. Verstehen und Umsetzen sind 2 verschieden Paar Schuhe. Wenn wir schreiben und sagen und mahnen, dass Projekte nur funktionieren können, wenn das „politische Umfeld“ stimmt, nickt jeder. Wenn wir anbieten, dieses Umfeld zu analysieren zu verändern, schrecken die allermeisten zurück. Reflex-artig. Das ist halt doch nicht so schön bequem, wie 2 Tage Schulung, eine Handbuch zu verfassen und ein Tool einzuführen.

Warum Projekte (wirklich) scheitern: MACHTspiele VERTRAUENskrisen INTERESSENskonflikte

Vertrauen
Warum klappen in einigen (wenigen) Organisationen Projekte eigentlich immer recht gut und in so vielen (anderen) Unternehmen/Organisationen gar nicht? Sind wir ehrlich zueinander: doch nicht (nur) deshalb, weil man entsprechende Werkzeuge im Einsatz hat oder Scrum statt Prince2 eingesetzt wird (oder umgekehrt).
Zwar reden alle über die berüchtigten „weichen Faktore“, aber was genau heißt das denn für der Erfolg von Projekten oder Programmen?

Projektkrise = Vertrauenskrise = Projektkrise?

Projekt setzt Vertrauen voraus. Klingt trivial. Ist aber meist nicht gegeben.
Was meine ich damit? Ein Thema aus der „normalen“ Organisation herauszulösen und in die Hände einer teil-autonomen Organisation in derer Organisation zu legen, stellt für alle Beteiligten ein gehöriges Maß an Vertrauens-Vorschuss dar. Als Auftraggeber muss und will ich mich darauf verlassen, dass „die das schon schaffen“ werden, als Projektleiter wiederum baue ich darauf, „dass die mich jetzt erst mal machen lassen“.

Die Arbeitsweise von morgen

Schon immer haben Generationswechsel einen mehr oder minder starken Einfluss auf die Struktur der Arbeitswelt gehabt. Vor dem Hintergrund von Globalisierung und Digitalisierung jedoch wird der Wandel besonders einschneidend sein. Die Generation Y, die heute 20- bis 35-Jährigen, steht jetzt in den Startlöchern ihrer Karriere – und bildet die Chefetage von morgen. Sie ist stark geprägt vom Wunsch nach Flexibilität, Individualität und Selbstverwirklichung. Begriffe wie „Work Life Balance“ bekommen einen nie gekannten Stellenwert in der Gesellschaft und gleichzeitig verschwimmen Arbeits- und Privatleben immer mehr. Die Generation Y will anders arbeiten als frühere Generationen.  Das wohl drastischste Beispiel hierfür, ist das Phänomen der „Digitalen Nomaden“: Menschen, die dank digitalem Netzwerk, ortsunabhängig und häufig multilokal arbeiten. Dieser Strukturwandel stellt die Unternehmen von heute vor eine Herausforderung. Klassische Organisationsstrukturen und Karrierewege werden abgelöst durch neue, flexible Arbeitsmodelle. Dabei stellt sich die Frage, wie die neue Generation erreicht, motiviert und letztlich gehalten werden kann.…

Neues Team, neues Glück?

Insbesondere innerhalb der Projektarbeit zählt das Arbeiten in temporären, interdisziplinären Teams zum Tagesgeschäft. Die Teams sind i.d.R. unterschiedlich zusammengesetzt und mit unterschiedlichen Aufgaben vertraut, dennoch lässt sich der Teamfindungsprozess in einem sequentiellen Entwicklungsprozess beschreiben. Die sog. Teamuhr ist auf das Jahr 1965 zurückzuführen und wurde von Bruce Wayne Tuckman entwickelt. In der originären Form besteht es aus den vier Phasen Forming, Storming, Norming und Performing. Im Jahre 1977 wurde das Modell um die fünfte Phase, das Adjouring ergänzt. Forming (Orientierungs-/Testphase) Die erste Phase ist durch einen höflichen Umgang unter den Teammitgliedern gekennzeichnet. Im Vordergrund steht das Kennenlernen der einzelnen Teammitglieder und Charaktere, die sich innerhalb dieser Phase Schritt-für-Schritt einander nähern. Der Projektleiter nimmt in dieser Phase primär die Rolle des Gastgebers ein, der den Kennenlernprozess unterstützt. Storming (Gärungs-/Kampfphase) In der Storming-Phase entstehen häufig unterschwellige Konflikte. Diese Phase ist gekennzeichnet durch eine hohe Selbstdarstellung der Teammitglieder („Ich“-Orientierung). Der Projektleiter agiert als…

Veränderung beginnt bei jedem selbst

Veränderung beginnt bei jedem selbst. Menschen müssen ihre Gewohnheiten ablegen, müssen ihre Komfortzonen verlassen und sich neuen Herausforderungen/Aufgaben stellen. Veränderung ist demzufolge nicht immer mit positiven Gefühlen verbunden. Insbesondere zu Beginn einer jeden Veränderung müssen die Beteiligten all Ihre Energie mobilisieren, um sich selbst in Bewegung zu setzen und die Veränderung aktiv mitzugestalten. Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit und machen Sie eine kleine Übung, die Ihnen hilft, Ihre Energie zu erhöhen und sich auf die bevorstehende Veränderung zu fokussieren. Dabei kann es sich um eine ganz persönliche Veränderung, ein bevorstehendes berufliches Change-Vorhaben oder eine Veränderung handeln, in der Sie mittendrin stecken. Halten Sie hierzu Ihre wichtigsten Gedanken zu folgenden Fragen fest:  Herausforderungen Richten Sie Ihren Blick auf Ihr Inneres. Betrachten Sie sich selbst und Ihr Umfeld. Denken Sie an Ihre Zielsetzungen, an Themen wie Kommunikation und Führung. Welches sind die drei wichtigsten Herausforderungen/Aufgaben, die Sie im Zuge der…

Ist die Maximalgeschwindigkeit erreicht, kann es leicht zu Abstürzen kommen

Unternehmen gelten als erfolgreich, wenn sie wachsen. Doch ist die Maximalhöhe erreicht, kann es leicht zu Turbulenzen oder gar Abstürzen kommen. Die Organisationsberaterin Amel Karboul bezeichnet dieses Phänomen als „Coffin Corner“. Der aus der Luftfahrt entlehnte Begriff bezeichnet den in großer Flughöhe auftretenden, hochkritischen Luftraum, bei dem sich die Mindest- und die Höchstfluggeschwindigkeit einander annähern. Mit zunehmender Flughöhe wird die Luft „dünner“ und der Reibungswiderstand geringer. Infolgedessen verbraucht das Flugzeug weniger Kerosin und fliegt somit effizienter. Gleichzeitig muss das Flugzeug allerdings seine Fluggeschwindigkeit erhöhen, da ansonsten nicht genügend Auftrieb erzeugt wird. Sollte das Flugzeug die notwendige Geschwindigkeit nicht bereitstellen können, führt es dazu, dass die Strömung an den Flügeln abreißt und der Pilot die Kontrolle über das Flugzeug verliert. Der Bereich unmittelbar unterhalb dieser maximalen Flughöhe wird als sog. „Coffin Corner“ bezeichnet. Auch Unternehmen haben im übertragenen Sinn einen „Coffin Corner“. Im Zuge von Effizienzsteigerungsprogrammen werden Arbeitsprozesse optimiert und standardisiert.…

Da brodelt die Gerüchteküche: Wie Projekte ins schlechte Licht gezogen werden können

Haben auch Sie vom desaströsen Projektverlauf des Intempo-Hochhauses gelesen? Hier ein Zitat aus dem Tagesspiegel (www.tagesspiegel.de): „Ein bisschen BER in Benidorm. Seit vier Jahren entsteht in der spanischen Stadt ein Hochhaus. Es gibt Finanzierungsprobleme, Bauverzögerungen und nun auch ein richtiges Desaster: Im 47-stöckigen Wolkenkrater wurde der Aufzug vergessen.“ Das Bemerkenswerte an dieser Nachricht ist, dass es sich um eine Falschmeldung handelt. Im August 2013 wurde die Nachricht, dass eines der höchsten Wohngebäude Europas keine funktionsfähigen Aufzüge habe, zunächst auf der Blog-Plattform Gizmodo verkündet und anschließend über zahlreiche Medien in der ganzen Welt verbreitet. Welche Schlüsse lassen sich aus einem derartigen Medienschwindel rund um den Fortschritt eines Projektes schließen? Dass gerne viel über den Fortschritt eines Projektes gemunkelt wird, egal ob es sich um ein weltbekanntes Architektur-Projekt, oder um ein kleineres Projekt in einem Unternehmen handelt. Doch meist kennen nur wenige Beteiligte die tatsächliche Lage. Damit die Gerüchteküche bei Ihren Projekten…

Wie kann man Organisationen lernfähig machen?

Das Konzept der „lernenden Organisation“ wurde maßgeblich von Peter M. Senge geprägt und wird seit geraumer Zeit in Wissenschaft und Praxis heiß diskutiert. Der Grundgedanke besteht grundsätzlich darin, dass Unternehmen auf Basis Ihrer Informationsverarbeitungsprozesse und der damit verbundenen Wissensänderung lernen, sich besser auf ihre Umwelt einzustellen. Es handelt sich um einen fortwährenden Prozess, der es Organisationen abverlangt, sich kontinuierlich auf allen Ebenen weiterzuentwickeln. Das Konzept geht dabei über die bloße Lösung von Problemen hinaus. Peter M. Senge beschreibt in diesem Zusammenhang fünf Fertigkeiten (Disziplinen), die seiner Meinung nach einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Erfolg einer lernenden Organisation besitzen: Personal Mastery – Persönliche Meisterschaft Diese Fähigkeit beinhaltet das kontinuierliche Streben nach der persönlichen Weiterbildung und Persönlichkeitsentwicklung aller Mitglieder einer Organisation. Mental Models – Mentale Modelle Bei der Fähigkeit „Mental Model“ geht es primär um die Reflexion unserer eigenen, inneren Bilder, Annahmen und individuellen Glaubenssätze, um diese anschließend zum Gegenstand der…

Die vier apokalyptischen Reiter des Change-Managements – Diese Fehler sollten Sie vermeiden!

Die vier apokalyptischen Reiter des Change-Managements – Diese Fehler sollten Sie vermeiden!
Es ist kein Geheimnis, dass eine Vielzahl an Veränderungsprojekten nicht zum gewünschten Erfolg führen. Die meisten Studien zum Thema Change-Management zeigen, dass immer noch zwischen 60 und 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben in Unternehmen scheitern. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Die folgenden vier Kardinalfehler haben es besonders in sich, da jeder einzeln für sich das Potential birgt, ein komplettes Veränderungsprojekt scheitern zu lassen.

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