Project Management Office

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Project Management Office – Vorteile der Lotusblüten-Technik im Projektmanagement Einsatz

In den letzten Jahren haben sich Unternehmen in vielerlei Hinsicht rasant entwickelt. Nicht nur in den Technologie-Bereichen, sondern auch in Gebieten wie Personalentwicklung oder Marketing werden immer neue Anwendungen, die besser, schneller und attraktiver scheinen, eingesetzt. So auch im Projektmanagementbereich. Die zunehmend dynamische Toollandschaft und die Anforderung, sich immer schneller auf neue Situationen einstellen zu müssen, stellt das Projektmanagement vor neue Herausforderungen. Deshalb werden auch hier neue Ideen und Vorgehensweisen immer wichtiger. Die Lotusblüten-Technik kann ein Verfahren sein, um neue Herausforderungen konstruktiv im Team anzugehen, viele Ideen zu sammeln und so auf die stetig wachsenden Anforderungen flexibler reagieren zu können. Die Lotusblüten–Technik, auch MY–Technik genannt, beruht auf einer Methode von Yasuo Matsumura. Ziel ist es, eine zentrale Kernidee / Herausforderung zu beschreiben und dazu in kurzer Zeit möglichst viele Ideen / Vorschläge im Team zu produzieren. Eingesetzt wird ein Kastenfeld von 3×3 Feldern. Die Abbildung zeigt, wie das Lotusblütenprinzip grafisch dargestellt werden…

PMO ist wie beim Fußball (Teil 3)

In den vergangenen Wochen habe ich an dieser Stelle über das Project Management Office (PMO) in seinen zentralen Rollen als Schiedsrichter und Trainer für erfolgreiche Projektarbeit im Unternehmen geschrieben. Im letzten Teil meiner Reihe über PMOs und Fußball erfahren Sie, was die Abteilung für Projektmanagement im Unternehmen mit dem DFB oder der Fifa zu tun hat. Und ich gebe Ihnen ein paar weitere einfache Beispiele der Nutzenargumentation für PMOs mit auf den Weg – damit Sie Ihr PMO zukünftig (noch) besser auf die Erfolgsspur setzen können. Kein Spaß am Spiel ohne gemeinsame Regeln Beim Fußball gehen tagtäglich Millionen Menschen in aller Welt auf den Platz, und für alle gilt: das Spielfeld ist jedes Mal in etwa gleich groß; für den Erfolg braucht es eine starke Mannschaftsleistung; für taktische Fouls im Mittelfeld gibt’s Gelb; grobe Unsportlichkeiten ziehen Rot und eine Sperre nach sich; und wer die meisten Tore schießt gewinnt das…

PMO ist wie beim Fußball (Teil 1)

Bei der Auftaktveranstaltung zu einem großen strategischen Programm sollte ich vor den versammelten Auftraggebern, Projektleitern und Beratern einmal präsentieren, was die Kernaufgaben des Programm Office sein würden. Die Erwartung war vermutlich, dass ich in der nächsten Folienschlacht des Tages detaillierte PM-Prozesse und allerlei PM-Tools vorstellen würde. Ich habe stattdessen 10 Minuten über Fußball geredet. In diesem ersten von drei Beiträgen zum Thema PMO und Fußball beschreibe ich, was PMOs mit Schiedsrichtern zu tun haben. In den kommenden beiden Wochen erfahren Sie dann von mir, warum auch der Coach und der DFB bei dieser Geschichte nicht fehlen dürfen. Und Sie wissen, wie Sie den Nutzen von PMOs für eine Organisation eigentlich ganz einfach erklären können. Schiri in der Projektarbeit Stellen Sie sich vor, es ist Fußball – nur ohne neutralen Schiri, der dafür sorgt, dass die Spielregeln eingehalten werden. Was beim Kicken unter Freunden vielleicht noch geht, ist im Profifußball –…

So geben Sie Ihrem PMO ein neues Profil

PMOs sind dann besonders erfolgreich, wenn sie im Unternehmen möglichst hoch in der Aufbauorganisation verankert sind und ein hoher Fit zwischen dem Leistungsangebot des PMO und den Anforderungen seiner Kunden besteht. Doch welche Leistungen sind denn nun die richtigen? Um ihrem PMO das richtige Profil zu geben, stelle ich Ihnen in diesem Beitrag die entscheidenden Kompetenzprofile vor. Diese Profile können Sie in der Praxis in Reinform oder beliebig skalier- und kombinierbar als Mischformen beobachten. Warum Kompetenzprofile? PMOs sind nicht genormt. Sie nehmen in unterschiedlichen Unternehmen ganz unterschiedliche Aufgabenstellungen wahr. Orientierungsfunktion Um sich bei der Definition oder Weiterentwicklung Ihres PMO im Dschungel möglicher Aufgaben und Anforderungen nicht zu verlieren, können Sie sich initial an diesen Kompetenzprofilen orientieren. Dahinter stecken freilich vielfältige Aufgabenstellungen und Dienstleistungen, die ich in den nächsten Einträgen unseres PMO-Blogs näher beleuchten möchte. Sie kennen aber hiermit bereits die zentralen Stoßrichtungen, in die es für Ihr PMO gehen kann.…

PMO: Mit klaren Zielen auf die Erfolgsspur

In der Beratungspraxis erlebe ich immer wieder, dass die Begeisterung im Unternehmen über das PMO durchaus ausbaufähig ist. Woher kommt das? In diesem Beitrag erkläre ich, warum der verbreitete Ansatz One-Size-Fits-All bei PMOs eben nicht funktioniert. Sie erfahren darüber hinaus, was Sie beim Aufbau eines PMO bedenken sollten und wie Sie Ihr PMO von Beginn an auf die Erfolgsspur setzen. Wann sind PMOs eigentlich erfolgreich? Unsere kürzlich erschienene Studie zu den Erfolgsfaktoren für PMOs im deutschen Mittelstand belegt: PMOs sind dann besonders erfolgreich, wenn sie im Unternehmen der Fachbereich für Projektmanagement sind – und zwar möglichst oben in der Organisation verankert. Sie tragen in dieser Funktion die Verantwortung für den Betrieb und die Weiterentwicklung des Projektmanagements. Dieses Rollenverständnis unterscheidet sich freilich von der temporären Organisationseinheit, die als Unterstützung für größere Projekte oder Programme eingesetzt wird (Project/Program Office). Neben einer prominenten Stelle in der Aufbauorganisation ist der Fit zwischen dem Leistungsangebot des…

Und noch eine PMO-Studie…

Eine neue Gartner-Studie beschäftigt sich mit Erfolgsfaktoren und Best Practices von PMOs. Die von Gartner identifizierten Best Practices weisen eine hohe Schnittmenge mit den Ergebnissen unserer kürzlich erschienenen Untersuchung zum Erfolg von Project Management Offices im deutschen Mittelstand auf. Zum kostenlosen Download unserer Studie gelangen Sie hier: parameta Anamnese-Report, Teil 3 Während die Gartner-Autoren allerdings einen per se unterstützenden Charakter von PMOs zugrunde legen, argumentieren wir, dass in einem PMO die Verantwortung für das Projekt- und Portfoliomanagement einer Organisation verankert sein sollte – sozusagen als Fachbereich für das Projekt- und Portfoliomanagement im Unternehmen. In dieser (strategischen) Funktion haben PMOs idealiter weitreichende Verantwortung und Gestaltungsspielräume jenseits der Rolle des Informationsbeschaffers für das Management (die Lesart bei Gartner) oder für operative Projektakteure (die Lesart vieler deutscher Unternehmen, insbesondere im Mittelstand). Hier sind unsere Top-Tipps zur erfolgreichen Einführung und dem Betrieb eines PMO: 1.       Definieren Sie den strategischen Auftrag und die Ziele, an…

Patentrezepte für PMOs gibt es nicht – Download unserer neuen PMO-Studie

Der neue „parameta Anamnese-Report, Teil 3“ ist soeben erschienen. Unsere neueste Studie gibt Antworten auf die Frage, wie PMOs der Gesamtorganisation zu mehr Projekterfolg verhelfen. Wir haben die Daten von 72 deutschen mittelständischen Unternehmen ausgewertet, um herauszufinden, was wirklich wichtig ist für den Erfolg von Project Management Offices. Ein Ergebnis unserer Untersuchung lautet: Je ganzheitlicher, umfassender und selbstverständlicher ein Project Management Office als Dreh- und Angelpunkt für das Projekt- und Portfoliomanagement definiert ist, desto erfolgreicher ist die gesamte Projektarbeit dieses Unternehmens. Um herauszufinden, wo Ihr PMO im Vergleich zu den Benchmark-Ergebnissen unserer Studie steht, gelangen Sie hier zum kostenlosen Download der Studie: parameta Anamnese-Report, Teil 3  

Das Project Office: Wegbereiter für den Projekterfolg

Als dauerhaft in der Stammorganisation angesiedelter Fachbereich für Projektmanagement hat das PMO häufig einen ganz anderen Aufgabenzuschnitt als die temporären Organisationseinheiten, die einzelnen Programmen (PGO) oder Projekten (PO) zugeordnet sind. In diesem Beitrag möchte ich das Project Office näher beleuchten. Sie wissen nach dem Lesen des Artikels wo das Project Office in der Organisation aufgehängt sein sollte warum ein One-Size-Fits-All-Ansatz für Project Offices ein Mythos ist über welche Rollen und Kompetenzen es sich beim Project Office nachzudenken lohnt und welche Tipps und Tricks aus der Beratungspraxis wirklich helfen für den Erfolg Ihres Project Office. Strukturmerkmale: richtig eingebettet für den Erfolg Wir verstehen unter einem Project Office eine temporäre Organisationseinheit, die für die Dauer des Projekts definierte Aufgaben und Dienstleistungen für die Projektorganisation erbringt. Meist ist das Project Office als Stabsstelle in der Projektorganisation der Projektleitung direkt unterstellt. Die Anzahl der im Project Office beschäftigten Mitarbeiter richtet sich nach dem Umfang…

PMO, PGO oder PO – eine Begriffsbestimmung

Zum Auftakt der Serie von Beiträgen über Grundlagen zum Thema PMO möchte ich drei zentrale Struktur-Typen von PMOs vorstellen, die in der Praxis nicht einheitlich benannt werden. Hierdurch kommt es erfahrungsgemäß immer wieder zu Missverständnissen. Oder kennen Sie den Unterschied zwischen einem Project Management Office (PMO), einem Program Office (PGO) und einem Project Office (PO)? Hier ist unser Vorschlag zur Begriffsbestimmung, der sich in den vergangenen Jahren in Wissenschaft und Praxis herauskristallisiert hat – damit Sie sich in Zukunft nicht auf’s Glatteis führen lassen. Project Management Office Unter einem PMO verstehen wir eine Organisationseinheit, in der die Verantwortung für das Projektmanagement einer Organisation verankert ist. Der Organisationsbegriff bezieht sich hierbei häufig auf Bereichs- und Unternehmensebene, kann aber auch einzelne (große) Abteilungen umfassen. Einige Autoren sprechen beim PMO auch von einem Fachbereich für Projektmanagement. Als dauerhaft angelegte Linienfunktion an der Schnittstelle zwischen Projekt- und Stammorganisation nehmen PMOs vielfältige Aufgaben im Spannungsfeld…

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